昆明治白癜风最好的医院 https://m-mip.39.net/m/mipso_4322071.html作者：张斯文
“各试点城市要按照规划发展、分区包段、防治结合、行业监管的原则，网格化布局管理医联体，推动医联体向紧密型方向发展。”国家卫生健康委医政医管局副局长邢若齐表示。
日前，由国家卫生健康委医政医管局主办，国家卫生健康委卫生发展研究中心协办的城市医联体建设工作推进会在湖南长沙召开，会上邢若齐代表医政医管局部署推进医联体建设的重点工作，要求各试点城市整合利用好现有医疗资源，有效提升区域医疗服务能力和效率。
国家卫生健康委医政医管局副局长邢若齐
自年我国开始推行分级诊疗制度建设，到年《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》下发，医联体在建设推进过程中取得了积极成效，也涌现出了一批典型。
统筹规划构建整合型医疗服务体系
“目前，我省40%医院能够独立开展介入诊疗技术和三级以上内镜诊疗技术。”湖南省卫生健康委医政医管处副处长李世忠在会上介绍说。
湖南省卫生健康委医政医管处副处长李世忠
这一改变得益于湖南省近年来围绕推进分级诊疗制度建设，统筹规划，强化不同层面医疗机构联络、联合、联动，着力构建优质高效整合型医疗服务体系。
据李世忠介绍，湖南省在明确不同层级医疗机构功能定位的基础上，做精顶层、做强县域、做实基层，统筹规划，有针对性地提升专科专病诊疗能力。
其中，湖南省争取省财政投入万/年，以技术创新为重点启动省级临床重点专科建设，着力打造了一批技术高地，降低疑难复杂疾病省外转诊率。
同时，湖南省在县域领域发力。一方面医院建设，重点打造一批达到或超过国医院。
此外，湖南省还坚持做实基层。自年起，省财政连续3年，每年安排万元，为乡镇卫生院、社区卫生服务中心配备医疗设备。年，启动“基层医疗机构基本医疗服务能力同质化提升工程”，以“看得好小病、看得出大病、管得住慢病”为目标，医院人才技术优势，有针对性地帮扶、提升乡镇卫生院服务能力，医院为龙头、乡镇卫生院为枢纽、村卫生室为基础的新型农村三级医疗服务网。
李世忠表示，今医院二甲全覆盖和消除村卫生室“空白村”列为重点民生实事，持续加大支持并形成工作导向。
分区包段形成网格化医联体布局
镇江城市医疗集团作为国家推荐的四种医联体做法之一，从供给侧、治理侧和需求侧发力，推动集团一体化融合发展，探索医联体构建。据江苏省镇江市医疗集团党委书记、院长邵教介绍，“在供给侧结构性改革过程中，集团围绕集约化，统筹规划推进医联体建设。”
镇江市医疗集团党委书记、院长邵教
镇江市政府统筹规划医联体建设，在市区组建镇江市医疗集团和江滨医疗集团两大城市医疗集团，在辖市组建了扬中、句容、丹阳、丹徒等县域医共体。镇江市医疗集团包括8医院，15家社区卫生服务中心，2家能提供医疗服务的养老、护理机构和2所社会资本办医机构。
“通过全市网格化的医联体布局，重新明确集团内各机构的功能，建立起不同级别、不同类别医疗机构间目标明确、权责清晰、公平有效的分工协作机制，构建起防、治、康、养、护一体化的全生命周期医疗服务体系，满足人民群众多层次差异化健康服务需求。”邵教说。
同时，镇江市医疗集团还整合临床专科资源，组建区域性的胸痛、卒中、急救创伤等5大治疗中心，提升区域内的危重症疾病的诊疗水平，推动分级诊疗的上下分开。整合辅助诊断专科资源，成立病理、影像、检验等资源共享中心，实现医疗资源互通、检验检查结果互认。为各成员单位提供同质化医疗技术服务，降低运行成本。
防治结合使分级诊疗落地水到渠成
“通过做强社康中心，做实家庭医生服务，使得分级诊疗在罗湖的落地水到渠成。”医院集团院长孙喜琢表示。
医院集团院长孙喜琢
为了做强社康中心，罗湖区统一规划，以街道为单位建立一、二类社康中心，形成社康网络；提升服务能力，为社康中心引医生、增药品、添设备，改变过去缺医少药的局面；优化转诊机制，对社康上转病人实行“一免三直接”，让患者愿意到社康中心首诊。
医院集团坚持全民健康的理念，通过建设功能社康站的形式将服务的触角延伸到全社会，目前集团功能社康站已入驻学校、企业、机关事业单位等，家庭医生团队根据服务对象特点量身定制服务内容。罗湖全面推广家庭医生服务，医院集团与街道共同打造“家庭医生工作室”，为社区居民免费测量血糖、血脂等检查，提供个性化的、有针对性的健康教育及健康干预，打通家庭医生与社区居民的最后一公里。
-年，罗湖区社康中心基本诊疗量平均增长率为22.3%，其中集团办社康中心平均增长率34.22%。在集团办社康中心基本诊疗量快速增长的背景下，-年，医院集团诊疗量平均增长率为9.25%，医院诊疗量呈缓慢下降趋势，平均增长率为-1.54%。
“年，集团内累计上转病人2.08万人，下转病人2.49万人，分级诊疗水到渠成。”孙喜琢说。
行业监管分工协作提升医疗服务质量
年12月广州市花都区成立两家医疗集团，医院（医院）、医院牵头。
集团实行理事会管理，组建了理事会、监事会和管理中心，分别负责集团的决策、监督和执行。理事会由医疗集团内各单位负责人组成，医院院长作为理事长，对成员单位负责人具有提名权。在集团内各单位法人不变的基础上，集团申请了事业单位法人，并开通了财务账户，制定了章程，作为集团运行的总纲。
集团内各医疗机构实行“五统一、五不变”的一体化管理模式，即机构、资产、业务、人事和医保资金五统一管理；机构性质、人员身份、资产关系、财务收支和投入体制五不变。
同时，集团制定了区卫生健康局与医疗集团权责清单，厘清区卫生健康局与医疗集团权责，落实医疗集团经营管理自主权。
“集团落实了三级医疗机构功能定位，推动分工协作。”广州市花都区卫生健康局党组书记、局长曹扬说。
广州市花都区卫生健康局党组书记、局长曹扬
集团制定《分级诊疗技术方案病种手册》和常见病种出入院标准及双向转诊标准，完善双向转诊流程，提升转诊效率，最大限度地使用医疗资源和满足患者的就诊需求。医院积极开展日间手术，同时减少常见病、多发病、慢性病占比，增加手术、急危重症的诊疗量占比，为基层医疗机构预留专家号源，对按规定转诊的患者提供优先接诊、优先检查、优先住院等服务。设立指控中心，统一医疗质量管理，提升医疗服务质量。
据第三方满意度调查显示，近几年花都区医疗卫生工作的群众满意度都维持在90%以上，年满意度为93.93%。
健康界在推进会上获悉，目前，我国已有城市医疗集团个，县域医疗共同体个，跨区域专科联盟个，面向边远贫困地区的远程医疗协作网个；年全国上转患者万例次，同比减少15%，下转患者万例次，同比增加83%，首次逆转了“上转容易下转难”的转诊局面。
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